Projektna pisarna

Procese v podjetju moramo neprestano spreminjati ali kot bi rekli prilagajati času. Spreminjanje procesov oz. reorganizacija se mora dogajati, zato da proces ne otopi in ne postane rutina, saj v nasprotnem primeru prične padati kvaliteta in ni več kreativnih rešitev. Kadar omenimo besedo reorganizacija, jo vsak zaposleni v podjetju poveže z racionalizacijo in tako se v njem porodi strah, da bodo odpuščali. Kadar nas je strah v nas prevlada občutek »samo preživetja«, vse bomo naredili, da bomo preživeli. Kar v praksi pomeni, da bomo nasprotovali vsaki spremembi, ki bi lahko ogrozila našo eksistenco. Reorganizacije mora biti poslovna skrivnost za katero ve samo uprava, saj v nasprotnem primeru onemogočimo izvajanje reorganizacije še preden smo jo pričeli. Spreminjanje načina dela, pomeni spreminjanje človeških navad. Ob informaciji, da se bodo v podjetju dogajale spremembe, se pojavita dva ključna momenta pri zaposlenih: zavedni del - strah pred izgubo službe in nezavedni del - spreminjanje navad. Tako imamo opravka z dvema nasprotnikoma hkrati. Prvi korak reorganizacije je vzpostavitev iskren odnos in zaupanje. Če se vrnemo k vnašanju sprememb, moramo najprej vedeti, koliko so se zaposleni sploh zmožni spreminjati, ter kje so njihove meje. Preverjanje naredimo preko konkretnega projekta. Projekt je dejanska reorganizacija. Vendar ga moramo poimenovati, izboljšanje počutja zaposlenih, uvajanje novega produkta... Projekt je torej v dveh nivojih, najprej z njim analiziramo, nato pa še izvedemo reorganizacijo. Pričeti pa se mora pri upravi in direktno njihovimi podrejenimi in nato počasi do najnižjega položaja v podjetju. Predpostavljamo, da želite pričeti z novim projektom in da smo člani uprave. Osebo, ki jo želimo testirati pokličemo v svojo pisarno in ji povemo o novem projektu in kakšna so naša pričakovanja od nje. Ona pripraviti poročilo tega sestanka v katerem je razvidna rešitve in pot do cilja. Tako bomo hitro videli, kako nas je razumela, kakšne so njene zmožnosti (razen če tega nismo vedeli že prej, vendar praksa je pokazala, da svojih sodelavcev ne poznamo, zato pa imamo težave v komunikaciji z njimi). V kolikor so rezultati vzpodbudni, lahko akcijo nadaljujemo. Tako že omenjenemu zaposlenemu povemo, da se bo ta projekt razširil na celotno podjetje on bo vodja projekta in naj sestavi ekipo, ki bo izvajala ta projekt (ponovi naj naš koncept). Tako se preverjanje izvede po vseh nivojih podjetja in jo vedno izvaja samo nadrejeni na določenem nivoju. Ko imamo celotno sliko pa lahko omenjeni projekt tudi v celoti speljemo. Na prvem sestanku, kjer so prisotni udeleženci v projektu, član uprave, predstavi vizijo in cilj projekta, ter vsem pove, da bodo strategijo pripravili po njihovih predlogih. Ker so že vsi seznanjeni s projektom, vsak predstavi svojo pot do cilja z obrazložitvami. Vodja projekta poskuša pri izdelavi strategije upoštevati čim več predlogov, tako na drugem projektnem sestanku predstavi celotno rešitev. Projektni vodja predstavi celi ekipi rešitev, ter vsakemu obrazloži, kaj vse je upošteval in česa ne, ter razloge. Zato vsakemu nosilcu pusti, da doda svoj komentar. Pri zaposlenih si na ta način pridobimo zaupanje in z njimi vzpostavimo »odnos«, saj vidijo, da smo upoštevali njihove predloge, ter jim celo dali možnost odločanja, ter javno predstavitev. Tako imajo večjo motivacijo za delo, saj čutijo da so oni »lastniki« tega procesa. Z javno predstavitvijo pa so hkrati sprejeli odgovornost za svojo delo (vsi so slišali). To je naš vzvod, da bodo zaposleni lahko naša priporočila k izboljšanju procesov jemali resno in jih tudi upoštevali (tako smo z njimi vzpostavili odnos). Seveda pri tem pa ne smemo prekoračiti svojih obljub, ter delegirati naloge podrejenim mimo njihovih šefov sami pa se moramo držati vsega kar smo delegirali drugim (učenje iz vzgledov), saj s tem porušimo koncept.